五十川

[SG-Vision 2030]を策定した目的の一つに、容易に到達できない、現状とのギャップが大きな目標を掲げることで、これまでの中期計画とは一線を画したチャレンジングな方針・戦略を策定し、目標達成に向けて必死になって取り組むことが、当社グループの変革、体質転換を促すきっかけになると考えたのです。
10年先を見据えて、2021年に策定した[SG-Vision2030]ですが、早くも目標までの道筋を具体的に描く時期を迎えています。設定時の約2倍にあたる「売上高4,000億円」という目標は、3,000億円が目線に入るレベルに伸長しており、今後は、シナジー効果を最大限に発揮できる国内外の企業との有益なM&A結実に注力し、さらなる上積みを目指しているところです。
売上高は、全ての経営活動の原資にあたりますが、[SG-Vision 2030]の目標指標追求においては、収益性と資本効率も重要視しています。

小田

当初、「売上高4,000億円」という目標値は相当高いと感じましたが、各セグメントの不断の努力のかいあって着実に増えており、受注高も過去最高水準を更新しています。
一方で、インフレに起因する原材料費や人件費の高騰が響き、利益額は増えても利益率は足踏み状態にある点が課題です。当面続くインフレ下において利益率を高めていくには、お客様の期待に応える付加価値の提供が必須と考えます。

久米

財務担当として、コロナ禍は資金面で起こり得るさまざまなリスクを想定し、先行して対策を行ってきましたが、社会インフラの一部を担う当社の強みが発揮され、案じた事態には至りませんでした。当社のコングロマリット経営に対しては、機関投資家の皆様からさまざまなご意見を頂戴しますが、コロナ禍は、その「強み」を実感しました。
業績面の課題については、小田さんと同じ見解です。

五十川

5つのセグメントがそれぞれ売上を増やし、成長・拡大を目指して取り組んでいますが、[SG-Vision 2030]の目標値は、その延長で到達できるレベルではありません。何としても目標に肉薄しようと、従来とは異なるアプローチで収益をあげる戦略や施策を増やしており、各セグメントが現有事業にデジタル技術を付加している点が共通しています。例えば、航空旅客搭乗橋では、ボタン一つで搭乗橋を機体に自動装着する機能を開発し、定刻運航を要求される空港施設に人手不足を補う「付加価値」を提供しています。このシステムを、当社の市場占有率が高いアジア圏に広める策として、稼働中の搭乗橋にオプション機能として追加するなど、実績を増やして収益拡大につなげる取り組みが必要です。
また、ごみの収集においては、「塵芥車」の販売にとどまらず、今後は回収から処分、リサイクルに至る一連のフローが確立していく諸外国を対象に、現地企業と連携して、現在開発中の「廃棄物収集業務効率化システム」を含む収集スキームを提案するといった取り組みが実れば、お客様の満足度と連動して高利益率が得られる戦略になると考えます。

小田

[SG-Vision 2030]に示す長期事業戦略では、既存事業の伸長に加え、「海外展開加速」「戦略的M&A」「新事業創出」など、横串のテーマも掲げています。「海外展開加速」に関しては、一部停滞がみられるセグメントがあるものの、長期目線では全般的に伸長可能と見ています。とはいえ、当社にとって海外売上高1,000億円/年のハードルは相当高く、社長が示されたDXを含む新たなビジネスモデルの投入をはじめ、規模と収益性を共に満たす有効策の検討、実践を急がねばなりません。
こうした視点で先行して取り組んでいるのが、先ほど話題となったアジア圏で多くの納入実績を持つ航空旅客搭乗橋です。国内で受注実績のある長期保守契約を海外市場へと広げる取り組みや、近年開発した完全自動装着システムをベトナムの空港施設から受注するなど、付加価値向上を意識した活動を積極的に行っています。

五十川

売上は全ての源泉です。規模を増やし、市場での存在感を高めるうえで、M&Aは有効な手段の一つです。今後想定される主要事業の市場再編や、お客様の要求にお応えするラインアップ拡充などを念頭に、相応の相手先を見定め、グループ化を図っていく考えです。

久米

機関投資家の皆様から、バランスシートの健全性について問われることが増えました。持続的成長を体現していくには、「収益の向上」と「財務の健全性」、この両立が必須となります。そのため、バランスシートを常に注視し、M&Aや各種投資について、自社で定める判断基準に照らして事前に中身を精査し、判断することが、我々経営者の使命です。
かつて「無借金」が評価された時代もありましたが、現在は資本効率を意識した指標(自己資本比率40％前後、ネットD/Eレシオ(純負債資本倍率)0.５倍以内)を設けています。投資判断については、NPV(正味現在価値)を用いており、回収計画を吟味したうえで決定しています。
財務の健全性について客観的な評価を得たいと考え、昨年、格付評価を取得しました。これは、今後の資金調達の多様化も想定してのことです。結果は「A－(債務履行の確実性は高い)」で、自己評価と同レベルでした。健全性が客観的にも証明され、安堵しました。
一方で、資本効率面ではまだまだ改善の余地があります。社内報に「ROIC逆ツリー」の解説記事を掲載し、適正在庫の維持がROIC向上に寄与することを従業員に理解してもらうなど工夫していますが、中には、部品不足により、作りたくても作れない現場があることから、一律の対応は求めず、柔軟に判断しています。

小田

株式市場が「PBR(株価純資産倍率)」を重視する中、安定して1倍を超えるには、「PER(株価収益率)」の向上、すなわち株式市場に当社グループの将来価値を認めていただく必要があります。その手段に近道はなく、現在推進中の長期/中期経営計画に真摯に取り組み、各目標に着実に達することが、当社というブランド、そして当社が示す将来計画に対する信頼性につながると考えます。まずは、現在推進中の中期経営計画[SG-2026]の目標をしっかり達成することです。

久米

2024年度、当社のROEは前年度実績より伸長し、8%を超えました。これに対して、「PBR＝ROE(株主資本利益率)×PER」の計算式に照らし、PERの水準が期待値より低い現状は、株価に当社の将来に対する期待が織り込まれていないと考えられます。適正なPERに導くためにも、IR活動やタイムリーな情報発信を通じて、まず株式市場に認知され、さらには期待していただける銘柄となり、これらの取り組みを通じて時価総額の向上を志向していくことが肝要です。

五十川

輸送用機器のPERの平均値が14～15倍であるのに対して、当社は12倍前後と割安感は否めません。
機関投資家との面談を通じて、ビジョンと実績をしっかり伝えることがいかに重要であるか、肌で感じています。株主の皆様には「配当」という形でメッセージをお伝えしていますが、PERを適正水準に引き上げていくには、ビジョンを示したうえで、そこに向かう道筋と現在地の情報を継続して発信する姿勢が欠かせません。こうした不断の努力の先に、小田さんのコメントにあった「信頼性」が培われ、投資対象銘柄になり得るのだと考えます。

小田

社内報やさまざまな機会を通じて、従業員にROICを説明していますが、皆が「自分事」と考えられるような具体例を示していくことも大切です。一人一人に意識してもらう方策として、事業部単位でKPI(重要業績評価指標)を設定し、組織単位でそこから方針を展開するなど、ROICと個人の仕事をつなぐ工夫をしています。

久米

従業員の行動とROICを結びつけるには、何等かのインセンティブを伴うこと、たとえば、評価制度と連動させるなどの工夫ができるといいですね。経理的な観点で申し上げると、営業担当者に対する評価項目を受注金額・量に限定せず、売価交渉の成果や債権回収期間の短縮といったROICを向上する行動を評価するのも一案です。

小田

ROICにまつわる行動を評価項目に加えることは、データ分析結果に基づいて判断するといったDXを能動的に取り入れるきっかけとなり、こうした行動が、お客様の効率や品質向上につながるのでは、との期待もあります。意識の変化が、「モノづくり」から「コトづくり」を促す原動力となります。

五十川

[SG-Vision 2030]の経営基盤強化のテーマはいずれも大切ですが、特に重要視しているのが人材戦略です。当社が求める人材を軸とする人材ポートフォリオを描き、これを具現化していく教育を行い、育った人材が活躍できる場を提供する、といった一連の流れに沿って行うことが、「人を育てる」ことにつながります。
このように当社のカリキュラムに基づいて育成する一方で、専門性の高い分野を強化する際は、外部の人材を登用するといった対応も併用しています。[SG-Vision2030]の遂行に不可欠なDX分野やグローバル人材に不足感があり、また、一部の事業においては有資格者の確保に奔走しているとの話も届いています。人材不足はいずれの会社も同じでしょうから、数ある企業の中から、当社で働きたいと思ってもらえる土壌づくりも大切です。

小田

DX人材については、社内で選出した適任者にひと通りの基礎教育を終えたところです。次のステップでは、対象者が習得した知識と事業戦略とをマッチングさせ、実践を通じて必要な教育を補強しながらレベルアップを図っていくことが重要と考えます。
同様に、グローバル人材においても事業戦略に沿った基礎教育の実践や、過去の駐在経験を生かせる環境に配置するなど、人材と「場」のマッチングが重要となります。

五十川

グローバル人材では、かつては各国での受注活動が中心でしたが、これからは、現地企業と交渉する能力を持ち、良好な関係性を築ける人材を求めています。こうした考えから、M&Aでグループ化した韓国企業のPMI（M&A成立後に行われる統合プロセス）を促進させるべく、スタートから経営トップを送り込んで実践力を養成しています。今後、このような経験者が増え、セグメントの垣根を越えて経営者として活躍することが、グループ経営の活性化と底上げにつながると期待しています。

久米

ツールを活用して、業務効率を高めていくことも肝要です。財務部門では、AI技術を用いて大幅に工数削減を行った業務があり、導入効果を実感しています。成功体験を社内展開すること、学びの機会をつくること、どちらも重要です。対象者を若年層に限定せず、我々経営幹部を含む全員がリスキリングに取り組む時代です。

五十川

2022年度に導入したプロセス評価制度も、[SGVision 2030]の趣旨をくんだ施策の一つです。これまで年度単位で目標到達度を評価していましたが、これでは長期目線が育たないと考え、「プロセス」を加味した評価に改めました。実力値より高い目標や、達成に時間を要する困難な課題を掲げて取り組む人材を増やすことは、持続的成長を掲げる当社において欠かせない視点であり、チャレンジ精神のある従業員を大切にしていきたいと考えての施策です。

小田

今年度から、年に1度行われる社長表彰に、プロセス評価の観点を新たに加えることにしました。先ほどから話題に出ているDXやグローバル、さらには新事業創出にまつわる取り組みは概ね時間を要することから、着眼点や過程を評価する場を設けることが目的です。こうした活動を通じて、当社が求める人材ポートフォリオを形成する従業員のモチベーションやエンゲージメントを高めていきたいと考えています。

五十川

会社の方針を理解し、積極的にチャレンジするメンバーが報われる仕組みとなるよう、ぜひとも具体化しましょう。

小田

地球温暖化防止活動では、2030年度のCO2排出総量を、2017年度実績比で38％削減するという目標を掲げて取り組んでおり、当社単体では、2024年度目標値を大幅に過達することができました。また、CO2排出量の把握範囲を国内外の主要なグループ会社に拡大したことから、連結ベースでの開示が可能となりました。
廃棄物総排出量については、2030年度に2020年度実績比で10％削減の目標を掲げる中、2024年度は目標値を達成しました。
ただし、これらの目標値はいずれも絶対値であり、[SG-Vision 2030]の進捗に伴って売上が増えると、排出量も増加します。その中で削減を続けるのはたやすいことではありませんが、掲げた目標を志向した取り組みを続けることが、企業としての使命と考えます。
排出量低減策の一つとして、効率化設備の設置は有効です。設備投資はROICを押し下げる要因となりますが、環境負荷低減は必須であり、一般の投資とは区別して投資を優先する仕組みを講じました。
加えて、製品や事業を通じてお客様の環境負荷低減をサポートするべく、マテリアリティ(重要課題)の一部を見直しています。長期ビジョンでうたう「都市・輸送・環境インフラの高度化」に、環境負荷を減らす工夫や、近年多発している自然災害への対応、省人化・効率化の推進といった発想を組み入れ、具体的なアウトプットにつなげている最中です。

五十川

2023年、当社はTCFD（気候関連財務情報開示タスクフォース）提言への賛同を表明しました。事業活動において、想定される気候変動をリスクとしてのみとらえるのではなく、「機会」と捉え、製品を通じて環境保全に貢献することで、結果的に収益につなげるという発想が必要です。各セグメントが示すシナリオをみると、当社の事業が社会インフラと密接に関連していることがよく分かります。例えば、EV(電気自動車)市場には複数の事業部門が携わっており、EVの普及に伴い、当社のCO2削減への寄与度も高まります。
先ほど小田さんが説明した一連の取り組みは、まさにCSV（社会的、経済的価値の創造）活動の要であり、事業活動を主軸に置き、狭義のCSR(企業の社会的責任)の視点を超え、CSVを志向する企業グループでありたいと考えます。

小田

一連の活動に対する外部機関のESG評価を一部紹介しますと、CDP(企業や公共団体の環境情報開示システムを運営する英国の非政府組織)は「B－」でした。想定より評価が低かったのはScope3(自社事業の活動に関連する他社の排出)の算定基準に差異があったためです。回答には少々時間を要しますが、評価レベルによって資金借入時の金利が変動することなどを社内で共有し、趣旨を理解してもらうことも大事です。
また、FTSE(イギリスに拠点を置く、株価指数の算出・管理や関連する金融データの提供を行う企業）の2024年の評価は、2023年の2.9から0.1ポイント下がり、2.8でした。これは、新たな評価項目としてリスクマネジメントが追加されたことが影響したと考えられます。この結果から、当社のリスクマネジメントは、外から見ると不十分な点があったと認識し、今年度は改めて重要リスクを洗い直し、事業部門と連携して取り組んでいます。
一連の外部評価の結果を見て、評価機関が重要視するポイントは全て経営サイクルを構成する要素であり、これらの相関関係を理解したうえで展開することが重要であると考えます。

久米

こうした地道な活動に関与する従業員を表彰する制度を設けていますので、これらを活用し、関係者のモチベーションアップや、会社方針と諸活動のつながりを認識する機会を増やしていきたいですね。

五十川

今、注視しているのはインフレリスクです。人件費の高騰は全てのコストを押し上げます。「利益」を確保するためには、お客様に売価アップを認めていただけるような製品・サービスの高付加価値化が必須となります。　同様に、先ほど人材戦略について語りましたが、「人材確保」も重大なリスク要因となり得ます。入社したいと思われる会社であるか、ここで働き続けたいかと常に問い、従業員との間でエンゲージメントを形成していく姿勢がますます大切になります。

小田

外部機関の調査に加え、近年はお客様、お取引先様からESG経営について問われる機会が増えています。この結果が取引先を選定するよりどころになるため、回答を通じて我々の取り組みをしっかりお伝えするよう努めています。並行して、調査を通じて自社の弱みを把握し、対策を講じて取り組んでいます。

五十川

これまでは、製品やサービスの品質が企業の信頼性の代名詞でしたが、これからは、事業活動にプラスして、社会課題に対して真摯に向き合っているか、こうした取り組みに改善や向上がみられるか、という問いに真摯に応える企業が生き残っていく時代です。

小田

「継続して成長する企業は、多角的な視点をもって経営している」というのが評価機関や取引先が示す共通認識です。

久米

当社が重要視するリスクとして、「コンプライアンス違反」を外すことはできません。機械式駐車装置の販売において独占禁止法を犯したことを真摯に反省し、同じ過ちを繰り返さぬよう、本年3月にお示しした再発防止策に心して取り組んでいます。

小田

かねてコンプライアンス教育を行ってきましたが、認識に甘さがあったと大いに反省しています。日ごろ社長が役職員に説かれているとおり、正しい振る舞いには「知識」と「意識」が共に不可欠であり、両者を醸成していく教育が必須であると痛感しています。
また、私は情報セキュリティも担当しており、日々巧妙化するサイバー攻撃に備え、お客様、お取引先様にご迷惑をかけることのないよう、予防策のアップデートに努めています。
モノづくりを生業^なりわいとする企業にとって信頼に直結する品質については、経営理念に「安心な社会と快適な暮らしを支え続け…」とうたう企業として、自らの製品でお客様の安心を脅かすことがあってはなりません。品質マネジメントシステムを遅滞なく更新し、常に時流に合った品質を提供できる企業でありたいと考えています。

五十川

ここで言及したリスク対策はいずれも経営を左右する重要事項であり、必要に応じて対策費用をかけてしっかり臨んでいかねばなりません。

久米

お客様には、各市場で存在価値を発揮しつつも、現状に甘んじず、常に新たな価値を提供できる存在であること、従業員には、多様性を尊重した職場環境を整え、一人一人が成長でき、かつ闊達^かったつな意見を呈する企業文化が醸成されていること、株主様には、収益性と成長性を両立し、透明性の高い経営のもと株主価値が高じていること、地域社会には、お客様のニーズに応える事業活動を通じて社会の発展と環境負荷の低減に貢献していること、これらを体現している存在でありたいと考えます。

小田

企業価値の向上と持続的な成長を志向した経営を通じて、皆様から「欠かせない存在」として認められる企業グループになっている、それが、私が描く2030年のありたい姿です。「社会に欠かせない製品・サービスをお届けする会社」であることを自覚し、やるべきことを明言したのが「経営理念」です。「安心な社会と快適な暮らしを支え続ける」を掲げる「経営理念」は、「長期ビジョン」でうたう「都市・輸送・環境インフラの高度化への貢献」を経て達する姿と考え、これを全ての事業に照らしながら将来を判断していくことが、持続的成長を促します。
また当社は、2024年度に「マルチステークホルダー宣言」を行いました。これは、経営を持続するうえで、お取引先様と従業員が重要なステークホルダーであるという宣言です。この両者を重んじることがお客様満足へとつながり、ひいては株主様、地域社会へと波及していく姿を思い描いています。

五十川

事業・サービスを通じてグローバル市場から信頼される企業グループになっていること、これが「ありたい姿」の一つです。当社のお客様の多くは企業ですが、実際に使用したり、操作するのは個人であることを忘れてはなりません。この方々の満足度を高められる企業でありたい、そう思っています。
そして、縁あって当社グループに勤める従業員とのエンゲージメント形成にも重きを置き、良い方向に転換していることを皆で共感できる企業でありたいと考えます。　株主の皆様には、IR、SR活動を通じて、当社グループの中・長期にわたる成長を期待し、見守っていただける存在として広く認知されている姿を想定しています。
地域社会においては、日常はもとより、災害発生時に良好な関係性が発揮できるよう、密にコミュニケーションを発揮できるような関係性が保たれている企業でありたいと考えます。
常に「経営理念」を追究し、2030年に「長期ビジョン」に描く姿を体現できれば、当社に対する社会の認識は「安定」から「成長」「期待」へと転じることでしょう。その時の姿を想像しつつ、掲げた目標を一つ一つ達成していく所存です。